君智谢伟山:让战略唤醒购买力

2019/08/20

“希望是什么?”

“希望是这个时代像钻石一般宝贵的东西!”

今年春节的贺岁档电影《流浪地球》里的这句台词,让不少人感受到了其中的力量。

当前的经济新形势下,尽管存在着诸多不确定因素,但是作为全球第二大经济体,2018年中国人均GDP已接近1万美元,人们对于美好生活的追求不变,中国企业全球崛起的动力仍在,改革开放将一如既往,面对巨大的内需及全球性机会,中国经济的未来充满希望。

然而,作为经济细胞的企业,也承受着集体焦虑与迷茫:当“机会”扑面而来时该如何判断哪些是“正确的机会”?在将希望变为现实的过程中如何避免“兴奋地制造悲剧”?如何让创新创造更有效?……


?认准“机会“并将其最大化


改革开放40年间,无论是80年代诞生的柳传志、张瑞敏、任正非等老一辈企业家,还是冯仑、郭广昌、俞敏洪等“92派”,或者是互联网浪潮下成长的马云、马化腾、李彦宏等企业家,他们的成功都与率先发现并占据某个巨大的商业机会密不可分。

现代管理学之父彼得·德鲁克在其第一部涉及企业战略的《成果管理》中强调,企业要创造出成果,资源必须被集中于“机会的最大化”。

那么,当“机会”扑面而来时,企业家该如何判断眼前的机会是“正确的”的机会呢?

首先,机会的正确与否与所处的时代相关——在供不应求的时代,企业的机会就在于从0到1、从无到有生产出产品;而在供过于求的时代,机会不在于产品,也不在于渠道,而在于谁能率先创造出被顾客认可、接受的价值。

这种被顾客认可、接受的价值,往往与企业家内部认为的价值是不同的,以知名乳企飞鹤乳业为例:从企业内部来看,飞鹤奶粉有一贯优秀的产品基因,有“安全”、“高科技”等价值,但从顾客端来看,“安全”、“高科技”的价值并不能形成让当下的消费者认可并购买的理由。因为经历过2008年奶粉事件后,“外资奶粉安全”的看法已经根深蒂固,飞鹤乳业之所以采用“更适合中国宝宝体质”这样一个更能获得顾客认同的价值点去与顾客沟通,正是基于这点考虑。

其次,“正确的机会”应该是建立在竞争对手的对立面,也就是要与竞争对手产生一种“对立”的价值,但这种价值必须能为顾客所接受、认同。

一般来说,最大的机会点在于没人做、但对顾客有着巨大的价值,但只有能够独占某种顾客认知的机会才是真正的机会,才能产生持续的购买,进而打败竞争对手,赢得去研发升级产品及引领行业发展的机会。


成果取得在于战略转换率


为什么很多企业拥有优秀的产品、强大的团队,确定了战略,最终却没有产生真正的经济成果?战略转换率是关键,企业需要从外部的顾客端向内部看。

首先,要重新审视整个战略有没有“竞争导向”。很多企业往往是从内定战略,企业家对战略的理解往往也是以营收目标代替战略目标,以设定的财务目标代替了战略目标,整天盯着营收增长,而没有盯着顾客为什么认同你的价值。只有顾客认同你这个价值并愿意掏钱,才能让机会变为现实。真正的战略是要在顾客心中占据一个独特的价值。

其次,制定的战略只获得了内部的认同,没有形成一个系统对外激发顾客需求的体系。比如,当企业没有形成一个统一的价值点去传达给顾客时,那么,企业的产品、渠道、客服、传播等一些认知触点便无法没有形成让顾客认同你价值的合力。

第三,企业内部各运营版块也没有形成统一的价值认知——高层对战略理解不透彻、中层则五花八门地理解战略、执行层则无所适从,从上到下没有形成统一的指向顾客能接受并认可的价值的价值观,各部门之间没有形成合力,甚至还产生隔阂、排斥、相互否定等现象,无法构建出统一的战力。

实际上,战略的落地往往涉及企业运营的重大调整,企业家的取舍观、高管的面子观、执行团队的利益观,这些因素都能影响战略能否高效落地。

战略能否高效落地,有三大关键点:

第一,换“脑”,打破思维惯性和路径依赖,统一企业上下思想。战略落地需要将思维转换为竞争导向和外部思维,一切以顾客为导向,而不是以惯有的内部为出发点。只有当团队的信念发生了改变,企业才能形成拥抱变化,形成迎难而上的氛围,不折不扣的落地战略。竞争战略则是一门能帮助企业从上到下、从内到外去掌握外部视角的新知识,越早掌握越有助于战略产生外部成果。

第二,换“手”,调整原有的经营策略和方法。企业的组织结构也可能要重新设置,员工的技能结构也要更新换代。并且要关注到顾客的认知触点,特别是产品、终端、客服、传播等触点要与战略所指的品牌的独特价值保持一致。

第三,换“脚”,更新工作节奏提升各项效率。也就是说,团队的工作状态不能再按部就班,就好比我们将自己的车从桑塔纳更换为赛车,也拿到了赛车证,那就得要开始熟悉赛车的速度。特别是企业家及高管层要深入“一线”这个离顾客最接近的地方,企业家的作战地点在一线而不是在办公室。


创新才能持续创造未来


除了寻找企业的潜力、让现在的企业有效运转外,创新创造企业的未来也是企业经营的三大任务之一。

按照创造出“企业家”一词的法国经济学家萨伊的看法,真正的企业家是能够把资源从生产力较低的领域转移到生产力较高的领域。

这实际上等于说,有目的、有组织的系统创新才是企业家精神的本质,企业家的一个核心价值就是创新。

但是,为什么有的“创新”带来的仅仅是海面上的一朵浪花,抑或只是茶杯里的风浪,而有的创新则成为了一股潜流能掀起一场“商业革命”?

现实中,很多企业家比以前更加勤奋努力,付出更多的时间,产品比以前好了、渠道也广了、团队也强大了、甚至资本也融得更多了,可为何顾客还是没有选择他的产品?

要解释这一现象,要对创新有正确的理解,创新要能让所投入的资源更有效形成顾客购买力,才能创造未来。这要求创新首先必须在经济上存在有效性,同时创新要在企业之外寻找而非企业之内。

首先,为什么说企业的创新必须要在经济上存在有效性?

企业的目的是创造顾客,因此企业的创新必须指向是否能创造顾客,是否能创建出一种新的购买力。企业创新的技术,或者生产的产品和服务应能够形成顾客对某个品类需求的广普选择。

比如,麦当劳并没有发明新的东西,在它做汉堡前,美国餐厅早就有了相同的产品,但麦当劳重新注重顾客的价值,将产品标准化,设计整个制作流程和工具,培训人员,进而大幅提高了资源的产出,开创了新市场和新顾客群,引领了人们用餐方式的改变。如此将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域,这样,麦当劳就创造出了一种新的满足、新的消费需求,这就是创新。

事实上,很多科学的创新并没有直接带来社会的改变。比如,1769年詹姆斯·瓦特发明了蒸汽机,但后来将蒸汽机转化为现实生产力的是其儿子小瓦特,把蒸汽机批量生产推向市场,创造出购买力,引发了工业革命。

其次,为什么说创新存在于企业之外而非企业之内?

企业通常会因为过于强调自己的技术创新、产品创新而陷入内部思维,但企业创新必须是用顾客视角(顾客认为的独一无二的价值)来思考。

很多时候,企业认为某个产品所具有的最重要的特点却无法形成顾客的购买力,比如一家锁具生厂商认为自己拥有上百项专利就代表了自己的锁很“安全”,但顾客无法理解专利与安全的关系,他们认为重要的却是“更多家庭都装了这个品牌的锁”或者“十个知名开发商有7家都装这个品牌”,顾客方才认为这个锁是时下流行的产品,是安全的。顾客唯一会问的是“它能为我做什么?”

产品和技术只是让创新发挥作用的手段,企业需要跳出产品和技术的框框,到外部,也即到顾客心智之中去创新。某项创新最终能赢得市场,不是因为设计有多新颖、技术含量多高,而是因为它的新价值获得了顾客认可并愿意为之买单。

需要注意的是,市场环境瞬息万变,企业也应该围绕恒定不变的顾客价值采用变化的战术。

企业经营是一个“提出价值——传递价值——顾客体验——产生购买——形成口碑”的过程,“顾客价值”是不变的,但围绕创建该顾客价值的各个环节的具体动作是需要根据渠道、时机的不同适时调整。比如,当竞争格局发生变化时,当顾客对你提供的产品或服务所属的品类的认知发生重大变化时,当企业运营发生重大变化时,当产生重大趋势甚至被称为“变革”的因素时,就是企业应该重新审视自己的时候。

“无论最终结果将人类历史导向何处,我们选择希望。”《流浪地球》成为经典不仅因为是中国首部现象级硬科幻片,更为其所传递的“为希望而奋斗”的精神内核。

我们相信,背靠中国这样的巨大内需市场,我们中国的企业家完全有自信、有方法来实现企业的最大化价值。

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